本文中陳老師告訴我們，在這個(gè)數(shù)字化生存的時(shí)代，一切都在以前所未有的速度在變化。

比較工業(yè)時(shí)代，當(dāng)今商業(yè)的邏輯在改變、管理的核心也變成了讓員工持續(xù)具有創(chuàng)造力、組織功能也不再是管控，變成了賦能……時(shí)代是真的變了！

在這個(gè)改變的時(shí)代，沒有旁觀者。為適應(yīng)時(shí)代的變化，我們最緊要做的是向自我挑戰(zhàn)：改變視角，以未來衡量現(xiàn)在；改變思維模式，勇于祛舊納新；也要相信，改變才是組織最大的資產(chǎn)。

同時(shí)，陳老師告訴我們，即使環(huán)境有再多變化，也要堅(jiān)守一些東西。她指出我們唯一不變的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值、唯一確定的是自己、唯一的選擇是行動。

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文 | 陳春花

五年前談變化，我們說如果與變化共舞、走在變化的前端就沒問題；三年前談變化，我們說基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就有機(jī)會的；兩年前談變化，我們說不確定性、黑天鵝滿天飛。今天我們要用另外一個(gè)詞－－這是個(gè)數(shù)字化生存的時(shí)代，時(shí)代真的變了！

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速度變了

數(shù)字化生存時(shí)代最重要的改變是什么呢？是時(shí)間軸變了！時(shí)間軸的變化，其實(shí)是對我們所有人非常大的挑戰(zhàn)。我們來看看身邊這些變化，就可以看到時(shí)間軸變化的速度特征。QQ 聚集起五億用戶用了十年時(shí)間，而微信聚集起五億用戶用三年半年。淘寶電商超過線下實(shí)體店用了十年，摩拜單車只用了一年多的時(shí)間覆蓋了一百八十個(gè)城市、七個(gè)國家，顛覆或者調(diào)整一個(gè)行業(yè)的時(shí)間還不到兩年。到了 2018 年，我想有一件事情我們不得不接受，那就是機(jī)器正在想辦法變得更智慧，那人呢？

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變化速度前所未有

一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，過去需要一百年，今天可能只需要三年。我一直在致力于尋找中國最好的管理模式，專注地做了十年去評選中國杰出管理模式獎(jiǎng)。我們每年會評選十家左右，前九年所有被選出來的企業(yè)幾乎都超過十五年生存期，但在今年－－第十年的時(shí)候，八個(gè)被評出的杰出企業(yè)中，有五個(gè)是創(chuàng)業(yè)時(shí)間低于五年的，最少的一個(gè)竟然只有兩年，目前這家企業(yè)已經(jīng)全球領(lǐng)先了。這種變化速度是我之前沒有看到過的。

我們今天談的很多概念，在以前也許就不成立。比如手機(jī)，我并不愿意換它，可是我不得不換，因?yàn)槲业膶W(xué)生說老師你落后了，證明你落后的地方就是看你拿什么手機(jī)。為什么會是這樣？原因就在于手機(jī)的內(nèi)涵變了，它變成一個(gè)人看世界的窗口，如果你依賴的是一個(gè)傳統(tǒng)的手機(jī)，就意味著你看世界的能力真的已經(jīng)變得落后于時(shí)代了。

時(shí)間軸的變化速度非常快的，它快到了一個(gè)我們從事教育和從事知識學(xué)習(xí)的人也要問自己，我們是不是跟得上這樣的變化？我記得多年前，我跟 EMBA 的同學(xué)說，大家讀一個(gè)完整的EMBA要十八個(gè)月，可是我們管理學(xué)知識淘汰是八個(gè)月，可是今天連八個(gè)月都沒有了！從這個(gè)意義上來講，我會認(rèn)為我們所有東西的生命周期都在以前所未有的速度縮短。在這樣的一個(gè)背景下，我們自己能不能理解這些、我們變得夠不夠？我并不擔(dān)心技術(shù)，技術(shù)或許會帶來更大幫助，會讓很多空間變得更大、或許創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會。更需要擔(dān)心的問題是，我們是否能跟這些全新的技術(shù)融合在在一起？

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商業(yè)邏輯變了

今天商業(yè)最大的挑戰(zhàn)是什么？就是它的邏輯變了。我不斷地在提醒自己，商業(yè)邏輯變了的話，是不是所有東西都在被重新定義？今天看，人力資源一定會被重新定義。我們以前講勝任力模型，今天該講創(chuàng)造力模型。如果人力資源的重點(diǎn)是從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力的，那么我們培養(yǎng)的學(xué)生是應(yīng)該能勝任還是應(yīng)該適應(yīng)創(chuàng)造，教育是不是也應(yīng)該被重新定義？

如果所有東西都要被重新定義的時(shí)候，價(jià)值創(chuàng)造和獲取方式的本質(zhì)就會變，真正的價(jià)值必須具有時(shí)代的屬性，如果沒有時(shí)代的屬性，就不會真正理解在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中到底該做什么。

從商業(yè)的角度看，我們最關(guān)心的實(shí)際上就是產(chǎn)品、市場、客戶、行業(yè)。如果我們比較工業(yè)化時(shí)代和數(shù)字化生存時(shí)代，就會發(fā)現(xiàn)差距巨大。工業(yè)時(shí)代的環(huán)境是可預(yù)測的，變化相對有規(guī)律可循，行業(yè)有邊界約束，每一個(gè)客戶的個(gè)體價(jià)值就是組織獲得的價(jià)值，所以線性思維決策方式是正常的；今天的變化更多無規(guī)律可循的，經(jīng)營環(huán)境更加不可預(yù)測，行業(yè)與上下游等邊界變得非常模糊，客戶群體價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體價(jià)值，決定產(chǎn)品價(jià)值的不再是交易價(jià)值，而變成了使用價(jià)值。數(shù)字化生存時(shí)代，用戶指使用產(chǎn)品和服務(wù)的人，或許完全免費(fèi)，客戶指肯為某種服務(wù)買單的人群，用戶與客戶變成了完全不同的兩個(gè)概念。

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管理的核心變了——讓員工持續(xù)具有創(chuàng)造力

今天對組織最大的挑戰(zhàn)不是完成績效，而是能不能駕馭不確定性。因?yàn)槿绻悴豢梢择{馭不確定性，績效也無從說起。管理的核心改變了，這意味著什么？意味著組織的成員要具有持續(xù)的創(chuàng)造力，這才是駕馭不確定性真正的解決之道。

當(dāng)我去到海爾的時(shí)候，我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)真的非常棒，它讓六萬人變成兩萬個(gè)經(jīng)營單元，任何一個(gè)人都跟訂單在一起。當(dāng)海爾去年把美國通用電氣的白電部分收購之后，我非常關(guān)注這樣一個(gè)大型收購是否可以成功，今天海爾很驕傲地告訴我們，引入了海爾的人單合一模式之后，美國通用電氣的白電部分，虧損的部分恢復(fù)到盈利。這是一個(gè)非常有意思的和令人振奮的現(xiàn)象。為什么能夠這么快做出調(diào)整、取得成績？因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ阶詈诵牡木褪亲屆總€(gè)人都成為 CEO，讓組織成員擁有持續(xù)的創(chuàng)造力，才是駕馭不確定性的根本解決之道。

中國大學(xué)正在建設(shè)成為世界一流大學(xué)，必然要擁有面向未來的能力。如果兩個(gè)最主要角色的創(chuàng)造力被釋放出來，我們應(yīng)該是可以擁有未來的，一個(gè)是老師，一個(gè)是學(xué)生。所以我們來衡量中國大學(xué)的管理，也許我們可以同樣用這個(gè)邏輯來衡量，就是老師的持續(xù)創(chuàng)造力和學(xué)生的持續(xù)創(chuàng)造力是不是可以被釋放出來？如果是可以釋放的，那我相信這所大學(xué)一定是可以面向未來和駕馭不確定性的。

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組織功能變了——不是管控而是賦能

數(shù)字化生存時(shí)代，組織的功能必須變。工業(yè)時(shí)代組織的功能是管控，而數(shù)字化生存時(shí)代組織功能最重要的其實(shí)是賦能！你能不能為每一個(gè)成員賦予能量、賦予能力，賦予他/她擁有創(chuàng)造的平臺和機(jī)會？組織功能的轉(zhuǎn)變，才是今天管理中最大的挑戰(zhàn)。如果我們要組織功能從「管控」到「賦能」，我們需要調(diào)整的東西是非常多的。我今年為此專門寫了一本書叫《激活組織》，就是回答這個(gè)問題。

在工業(yè)時(shí)代，組織中層級關(guān)系明顯，結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為金字塔型。組織通過業(yè)務(wù)流程將各崗位連起來建構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)運(yùn)行就為客戶提供了穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)。評價(jià)員工工作的維度是員工投入度?；谛畔⒔粨Q效率等原因，組織更愿意選用通才。組織的管理者很多時(shí)候看起來像個(gè)大家長，員工期待著企業(yè)對自身在安全上的承諾，優(yōu)秀的員工也期待著自身向上的晉級。工業(yè)時(shí)代的組織風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于過度依賴體系帶來的創(chuàng)新不足、過于僵化。

數(shù)字化生存時(shí)代，組織中層級關(guān)系不明顯，結(jié)構(gòu)趨于扁平化，組織中由于不確定性原因，很難形成確定架構(gòu)，很多時(shí)候需要虛擬團(tuán)隊(duì)、協(xié)作完成任務(wù)。評價(jià)員工工作的維度，不在是投入度，而是明確的結(jié)果性產(chǎn)出。基于高度信息交換的協(xié)同平臺，組織不再依賴通才，而是越來越多依賴技能型專家，可以更有效把握變化信息、持續(xù)深入推動解決問題。組織的管理開始從外在的動力，變成每個(gè)個(gè)體的自我管理與自我驅(qū)動。年輕的員工們，屬于互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們適應(yīng)流動，愿意嘗試新的工作與計(jì)劃。有時(shí)候，讓員工感到有趣、可以學(xué)習(xí)到很多新的技能，可能比賺錢還感到興奮。數(shù)字化生存時(shí)代的組織風(fēng)險(xiǎn)是什么呢？有兩方面，其一是由于新一代員工風(fēng)險(xiǎn)偏好增強(qiáng)而造成流動性高帶來的壓力，另一方面是大經(jīng)營環(huán)境不確定性帶來組織整體的無序感。

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「變」的視角——以未來決定現(xiàn)在

有人問我說你最近最關(guān)心什么？我說我最關(guān)心跟年輕人在一起。為什么要最關(guān)心跟年輕人在一起？因?yàn)槟贻p人是未來。我們中國的傳統(tǒng)文化是像經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，對于中國人最大的挑戰(zhàn)是要學(xué)會向未來學(xué)習(xí)。我只是告訴各位，我們在思維方式上最大的挑戰(zhàn)就是，我們可不可以真的去面向未來。有一幫 90 后的學(xué)生跟我聊天，說陳老師我們現(xiàn)在已經(jīng)瘋狂地老去了，然后他就看著我。我說沒關(guān)系，我們正在認(rèn)真地逆生長。

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「變」的核心——向自我挑戰(zhàn)

影響組織變革真正的難題在哪里？真正難的是在我們自己！因?yàn)樗季S方式?jīng)Q定一切，我們最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上是自己的思維。我自己是做組織研究之后延展到企業(yè)文化的，發(fā)現(xiàn)在組織在發(fā)展中，遇到的最大挑戰(zhàn)不是你怎樣接受新觀點(diǎn)，而是你怎么放棄原有的舊觀點(diǎn)。我們放棄原有的舊觀點(diǎn)實(shí)在是太難，你們接受新的東西不難，尤其在今天的背景下，我們都喜歡接受新的，可是你舊的不放掉，怎么能真正接受新的呢？

就像我遇到一個(gè)老板，他跟我講說，「你說做事業(yè)合伙人，我很贊同，也回去做了。」然后，他帶了兩個(gè)助手來說，「陳老師，你看，這是我的兩個(gè)事業(yè)合伙人?！菇Y(jié)果他那兩個(gè)助手趕緊應(yīng)說，「陳老師，他是我們的老板。」他看他倆就很生氣，「我白教你們了嗎？陳老師不是說我們要做事業(yè)合伙人嗎？」我就問他，「遇到?jīng)_突的時(shí)候是你說了算，還是他倆說了算，他說當(dāng)然我說了算了。」我說，「那你們就不是事業(yè)合伙人。」……可見，「事業(yè)合伙人」這個(gè)詞他是學(xué)去了，但是他的思維還停留在他說了算上，轉(zhuǎn)變不過來。

所以，我不認(rèn)為接受新東西難，不難，真正難的在于你舊的東西愿不愿意放下？在變革當(dāng)中，最難的是我們自己，就像我給我的員工寫信，我說你只需要向自己挑戰(zhàn)，你不需要向任何人挑戰(zhàn)。

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改變，才是組織最大的資產(chǎn)

這是我的真心話，請大家一定要理解：改變，才是組織最大的資產(chǎn)。不是錢、甚至不是人，如果你的人不改，那就是負(fù)資產(chǎn)；如果你所有東西都不變，那都是負(fù)資產(chǎn)；真正的資產(chǎn)一定就是變，如果你擁有這樣的一個(gè)改變，我相信，對于這個(gè)組織是不必特別擔(dān)心的。

「變」真的是浴火重生，真的很難，我自己也覺得很難。當(dāng)我從一個(gè)老師跨界去管一個(gè)企業(yè)，我就跟自己說，你要注意，你現(xiàn)在是來當(dāng)總裁的人，你不是來當(dāng)教授的！你知道我為什么要提醒我這句話？有人就問過我，他說你既當(dāng)教授又當(dāng)總裁為什么能成功？你說這兩者之間到底有什么區(qū)別？我來告訴大家，什么叫教授？就是一句話變八句話說，簡單問題復(fù)雜化就是教授。什么叫總裁？總裁就是八句話變一句話說，復(fù)雜問題簡單化就是總裁。

我一回到企業(yè)的時(shí)候，我就一句話都不講，別人問陳老師你這么能講，你為啥不講了？我說，我現(xiàn)在講的話都是要兌現(xiàn)的，所以不能講。那為什么回來學(xué)校你講那么多？因?yàn)槲以谡f完之后，常會對學(xué)生說，記住，我說歸我說，怎么做要你自己看著辦，另外，多講講更重要的要是對學(xué)生負(fù)責(zé)。同時(shí)做好企業(yè)家和教授這兩個(gè)角色，不怕改變、適應(yīng)變化，是我自己每天首先必須面對的功課?！缸儭拐娴暮芡纯?，但我成功跨過去了，而我們很多老師為什么到企業(yè)做不了？就是因?yàn)樗テ髽I(yè)的時(shí)候，他的思維還沒轉(zhuǎn)變，他還認(rèn)為自己是教師。

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這個(gè)時(shí)代沒有旁觀者

大家需要理解，今天對于組織成員的要求到底是什么？正如在新年第一文中所說的那樣「這個(gè)時(shí)代沒有旁觀者」，我們都身在其中。所以，我常常與同事們說，不要總是評價(jià)這個(gè)組織好還是不好，你該問自己需要做什么，可以做什么。我只是問這個(gè)，這實(shí)際上就是要求，我們一定要了解到真正要變的東西，不是因?yàn)槲覀冏龅牟缓?，而是時(shí)代變了，所以我一直跟我的同事說：我們沒有不好，但是時(shí)代變了。問題的關(guān)鍵是我們要用未來看現(xiàn)在，未來的確是在變，所以我們必須變。

我對很多企業(yè)很緊張，就因?yàn)榇蟛糠种袊髽I(yè)都比較關(guān)心一些「新」名詞，延用的一些舊的思維邏輯。比如說，很多企業(yè)認(rèn)為自己是生態(tài)型企業(yè)，可是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道，其實(shí)他們還是用了工業(yè)時(shí)代的思維方式，今天我非常希望有一個(gè)徹底的改變，這里邊就要求你有變的能力，這個(gè)能力從管理者到溝通到平臺組織，到文化，最后是對的人，注意，我用了一個(gè)「對的人」，我沒有用「能人」，「對的人」就是價(jià)值觀必須一致，如果價(jià)值觀不一致，你再有能力也不行，因?yàn)榻裉熳兓?，我們唯一需要篤定的東西就是價(jià)值觀的一致性。

我們對變的能力要求是什么？在變當(dāng)中最要做的東西是什么？這也是我自己未來主要研究的話題，就是怎么從分工、分利、分權(quán)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的協(xié)同，如果不能做更大的協(xié)同，我們在今天實(shí)際上是沒有辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。「變」是一個(gè)主動的東西，就是自己否定自己，向自己挑戰(zhàn)?！缸儭箯膩聿皇且粋€(gè)外力現(xiàn)象，如果用外力推動的變是沒有意義，我們必須是一個(gè)內(nèi)在的「變」，就是你不斷地自我否定、自我超越，那這樣你才可以做得到。

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唯一不變的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值

除了「變」之外，是不是有些不變的呢？其實(shí)是有東西不變的。不變的是什么呢？那就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值！組織為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是組織存在的根本使命、也是驅(qū)動組織發(fā)展的永恒動力。對于大學(xué)來說，學(xué)生和社會是客戶，如果我們的老師和學(xué)校，最核心任務(wù)就是為社會培養(yǎng)人才，讓我們的學(xué)生擁有面向未來的能力，去推動這個(gè)社會的進(jìn)步，這就是大學(xué)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。我們的價(jià)值必須體現(xiàn)在這個(gè)地方——為客戶創(chuàng)造價(jià)值，我想這是組織唯一不變的地方。

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唯一確定的是自己

今天的環(huán)境的確是變的、不確定的，在我看來，可以確定的只有我們自己。所以在 2016 年，我就明確地和同事們強(qiáng)調(diào)，環(huán)境永遠(yuǎn)是變的，但是有一個(gè)東西，你記住，唯一確定的只有你自己，所以你決定怎么選擇，怎么做，你就就會得到什么結(jié)果。不確定也不是什么特別要焦慮的事情，你只要知道，自己要做什么即可。我們一定要相信自己，天地之間最重要的就是你，你可以頂天立地，你就是你。

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唯一的選擇是行動

我覺得「理想」和「現(xiàn)實(shí)」之間是沒有距離的，只要你在中間放一個(gè)「行動」，理想就會變成現(xiàn)實(shí)。如果你認(rèn)為理想跟現(xiàn)實(shí)之間是有距離的，我相信你一定是忘了放「行動」，因?yàn)樵谖覂?nèi)心當(dāng)中，我認(rèn)為唯一的選擇就是去做，就是你的行動。我每次都是把手舉起來，當(dāng)你把自己的手舉起來的時(shí)候，你就會看到，其實(shí)「手比頭高」，這也是我自己的座右銘。

你的高度其實(shí)真的是由你手決定的！只要你愿意去「行動」，理想將會變成現(xiàn)實(shí)?。ū疚耐辏?/span>

注：本文綜合自陳春花老師在「東西部高校課程共享聯(lián)盟 2017 年會」的主題演講。